企业新质生产力是一种通过强创新引发质变形成的先进生产能力，“三力”催生—“新三劳”优化—“三效”评价是其核心内涵，实践中公司能够参考“四步法”，因企制宜找到最适合自己的落地路径。

  新质生产力的提出，引发广大企业强烈关注及广泛讨论。其中，如何准确理解新质生产力在企业微观层面的内涵，如何结合企业实际情况落地发展新质生产力，是困扰企业的两大难点。本文从企业操作角度出发，通过理论解读和案例分析，对这两个问题进行回答。企业新质生产力是一种通过强创新引发质变形成的先进生产能力，“三力”催生—“新三劳”优化—“三效”评价是其核心内涵，实践中企业可以借鉴“四步法”，因企制宜找到最对自己最合适的落地路径。

  习指出：“概括地说，新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。它由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素劳动生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。”这是对社会生产力全面系统的一种宏观解读，企业家和管理者可以把新质生产力分解为“新”“质”“生产力”，从这三方面入手准确把握其内涵。

  新质生产力的“新”指强创新，而不是一般的小创新、小改进。强创新是全新领域创造、颠覆性技术应用、发展模式深度变革、企业高端化转型升级等。一旦强创新出现，整个行业的形态和运行规则会发生重大变化。比如，智能手机出现，短时间内让传统功能手机几近销声匿迹，并形成了全新的产业形态和发展模式，产生了过去几十年传统手机都不曾有过的便捷、稳定、超强的通信生产力。与之相比，传统功能手机尺寸的变化、功能的丰富、重量和厚度的变化，都只是小改进、小创新，而不是强创新。

  新质生产力的“质”是质变，而不是量变或一般意义上的质量改善。质变指革命性技术的持续应用、创新模式的深度落地、生产要素的创新组合等，在积累突破一个“阈值”后，会引发生产方式、业务结构、产品性质、劳动者技能等方面的本质变化，要么从0到1，要么从1到100。比如，人工智能和智能制造技术在企业中的持续渗透和迭代优化，使得制造业企业的制造流程、数据管理、产品结构、工人技能等发生根本性变化，从而带来智能化新型工业形态。

  新质生产力的“生产力”指先进生产能力，而不是传统生产能力。这里有两个关键点：一是先进性，二是生产能力。

  新质生产力的科技含量高、质量好、效能佳，低能耗、可持续，是更先进的生产力形态。生产能力的内涵广泛，不只包括传统生产数量（产能）大幅提升，更指企业生产效率大幅提高、效能大幅增强、效益大幅增长，即企业通常所说的“提质降本增效”。

  综上所述，企业家和管理者可以将新质生产力理解为“通过强创新引发质变形成的先进生产能力”。凡是不符合强创新、质变和先进生产能力这三个标准的生产力，就不能算作新质生产力，而是传统生产力。因此，企业要打造新质生产力，首先必须在头脑中建立一个清晰的判断标准：强创新+质变+先进生产能力。

  新质生产力隆重登场，预示企业生产力大跃迁的新时代正在到来。面对这一变革，人们不禁好奇：新质生产力到底从哪里来，经历哪些过程，又该如何评价？

  通过仔细研究新质生产力内涵可以发现，其核心要义告诉我们，新质生产力前端有催生的动力机制，中间有“新三劳”组合优化过程，最后有明显的结果标志，因此新质生产力可以从“催生—过程—结果”三方面理解（见图1）。

  首先，“三力”催生。企业发展新质生产力绝非传统生产力的局部优化，而是由技术革命性突破、生产要素创新性配置以及产业深度转型升级这三个驱动力催生，遵循“技术突破—要素配置—产业升级”的生产力演进机制。

  技术革命性突破，即不是对现有技术或产品的简单改进，而是通过全新理念和技术手段，实现产品从内到外的根本性改变和整体性跃升。当尖端科技成果与企业实际需求相结合时，能够激发前所未有的创新火花，实现生产力大幅提升。比如数字化技术、人工智能等给企业带来巨大改变，在某些特定领域人工智能已经超越了人类能力。

  生产要素的创新性配置，是对劳动力、资本、土地以及日益兴起的数据资源知识等生产要素进行巧妙排列组合，使其以全新方式相互作用，从而释放巨大能量。比如知识型员工替代传统体力型员工，员工数量减少但素质大幅提升，企业生产效率和效能不降反升。

  产业深度转型升级，指一个产业或企业从一种形态向另一种形态深刻转变，包括产品结构转型升级、技术结构转型升级、管理模式转变，以及市场结构调整等。比如企业从低端市场向高端市场跃升，形成基于产业深度转型驱动的新质生产力。

  上述三个驱动因素经常同时出现在企业中，并且相互影响。例如比亚迪在发展新质生产力过程中，在突破电池、电机、储能等核心技术的基础上，带动新型劳动者、汽车大数据、智能软件等生产要素重新组合与优化，最终实现产品从低端向高端升级和产业链供应链韧性显著增强。

  其次，“新三劳”组合。通常来讲，生产力三要素指劳动者、劳动资料和劳动对象，其中劳动资料由劳动工具和基础设施构成。企业在发展新质生产力时，要引入、改造和优化“新三劳”资源，让企业基于新劳动者、新劳动资料和新劳动对象的全新组合产生化学反应。

  其中，劳动者是人机一体的知识型劳动者，而不是简单重复型普通技术工人；劳动工具是智慧互动的新劳动工具，比如数字化、智能化工具，基础设施是一种底层突破的新基础设施，比如算力基础设施；劳动对象是数实共生的新劳动对象，深地、深空、深海等都是典型的新型劳动对象。

  最后，“三效”评价。新质生产力评价不仅注重效率，还必须注重效能和效益，因此要进行“三效”评价。

  效率就是“干没干完”，指企业在生产经营的目标时间内，投入资源和最终产出之间的比例关系。企业提高生产效率的方法很多，比如减少生产工序。某企业将原来产品需要的10道工序，通过设备升级、工艺优化后缩减为5道工序，就会大幅提升生产效率——同样的原材料和工人，因为设备升级和工艺优化，推动企业生产效率大幅提升。因此，提升效率是生产力跃升的重要途径。

  效能就是“干没干好”，指企业在完成特定目标或任务时，实际达到的结果与期望结果之间的关系。效能强调目标实现的程度和质量，比如用最少的资源能耗实现最理想的结果，效能就高。实际结果未达预期目标或用了过多资源、能耗完成预期目标，都是效能较低的表现。

  效益就是“赚不赚钱”，国家统计局认定的企业效益指标主要包括营业收入、利润总额、营业收入利润比（毛利率）、每百元营业收入的成本费用、资产负债率等。如果仅关注效益状况指标，很容易把企业生产活动当作一个黑箱进行整体评价，忽略新质生产力的其他重要评价维度，比如全要素生产率是否提升，高效能、高质量是否体现等。

  综上所述，企业新质生产力的“三效”评价核心是：干没干完、干没干好和赚不赚钱。这给企业带来了更高的要求：既要干完，也要干好，还要赚钱。

  企业要形成新质生产力，必须有落地和可操作的方法和路径。基于大量案例的调研观察，笔者提炼了企业新质生产力落地“四步法”模型，企业可以遵循四个关键步骤形成新质生产力（见图3）。

  企业形成新质生产力的前提，是搞清楚自己想要达到的新质生产力目标：是布局5〜10年的未来产业，培育3〜5年的新兴产业，还是推动传统业务深度转型升级？不论哪种，都要设定清晰的新质生产力标杆。

  一是通过设立前沿守门人，确立新质生产力目标。前沿守门人专门搜集行业前沿动态、最新科技发展趋势、面向未来的情报信息等，企业基于这些信息确立要达到的新质生产力目标、设定新质标杆。

  二是通过调研全球领先的龙头企业确立新质生产力目标，比如将行业内全球高端产品作为自己的新质生产力目标，实现从价值链低端向高端跃升。

  三是通过想象力和认知突破等方法找到并设定新质生产力目标。比如，企业发现在行业中通过某种革命性技术创新可以大幅降低生产成本，但同行企业没想到或不敢干，就可以将此确立为新质生产力目标。特斯拉敢于大幅降价的背后是极强的成本控制力，核心在于研发了颠覆业内传统认知的汽车一体化铸造成型技术，使得生产制造成本相较于传统汽车分体铸造成型的成本降低了30%。

  设定新质标杆后，要对自己的生产力现状进行诊断分析，关键是对新旧“三劳”进行比较，以便明确差距。例如，分析企业是以使用“人海战术”的传统低技能工人群体为主，还是以技术知识应用型劳动者或创新人才群体为主，未来是否有人机结合或数字人的应用需求等；再如，分析企业的技术手段高低，判断数字化和人工智能技术工具在本企业的应用程度等。

  在确立新质生产力目标、分析“三劳”现状差距后，企业必须找到实现目标要突破的质变点。质变点是一旦突破就能让企业实现生产力跃升的关键点。企业在提升生产力过程中会有很多卡点、堵点或痛点，其中大多数不是质变点，而是量变点，通过一般创新方法就能解决，只有极少数是质变点。

  比如，调研中的一家企业，它将产品高端化升级作为新质生产力目标，通过分析发现关键瓶颈不是卡在研发环节，而是卡在大规模量产的工艺装备上。一旦工艺装备实现突破，就能推动企业高端化升级，生产力也将大幅提升，这个点就是质变点。

  不同企业寻找质变点的方法各不相同，但核心都是从创新链入手。具体来说有两种思路，一是在现有创新链的各环节寻找可以突破的质变点，可能是研发质变点、材料质变点、数据质变点、工艺质变点、软件质变点等。

  二是开辟全新创新链上的质变点，企业既可以创造全新的技术范式，也可以开辟一条新的技术路线，或拓展新领域、新赛道。不论是哪个点，只要实现了突破，就会引发企业生产力大幅跃升，让企业迈上新台阶。

  根据新质生产力目标以及质变点，可以归纳企业实现新质生产力的四条落地路径：科技开辟型路径、创新升级型路径、深度赋能型路径和管理变革型路径。需要说明的是，每条新质生产力实现路径背后，都有更为具体的落地方法。以深度赋能型路径为例，企业既可以通过AI实现深度赋能，也可以通过绿色范式或场景创新实现深度赋能，每种赋能都会让企业突破质变点，推动生产力和竞争力大幅跃升。

  企业在确定新质生产力的具体落地路径后，就要引入、改造和优化“新三劳”资源，基于新劳动者、新劳动资料和新劳动对象的新组合产生化学反应，突破质变点。在完成一个循环后，企业需要对新质生产力的“三效”即效率、效益和效能进行评价和反馈，进而对落地方式、“新三劳”组合进行调整和优化，通过迭代不断修正新质生产力的实现过程。

  科技开辟型路径指企业通过创造全新科技范式、开辟新的技术路线、开拓新的赛道领域，打造未来业务增长点、培育新兴业务模式，进而形成新质生产力的路径。其中，创造全新科技范式是无中生有，难度最大；开辟新的技术路线是另辟蹊径，难度次之；开拓新领域、新赛道则是利用革命性科技手段，发掘业务新蓝海、获取转型红利。

  浙江吉利控股集团有限公司（简称吉利）在开发新能源商用车时，选择了一条“绿色甲醇—液氢燃料—醇氢动力”的全新技术路线，弥补了新能源商用车行业传统电动技术路线的不足。之所以选择甲醇制氢全新技术路线，一方面因为氢是全球公认的新型清洁绿色能源，另一方面吉利通过前期市场调研发现，公路商用车的续航里程长、电池容量大，普通充电技术难以维系，客户抱怨多但没有解决方案。为此，公司下决心走一条全新技术路线，推进全新产品研发和产业化落地，这正是新质生产力中“技术革命性突破”的表现。

  ▲吉利汽车集团自研的AI数字底盘能够自动控车避险，使得吉利成为首个具备“用AI架构造AI汽车”全体系能力的车企。

  吉利通过对劳动者、劳动工具和劳动对象升级，走出一条从全场景产品设计到技术研发爆款产品，再到打造“商联网”生态的产业化之路。吉利通过搭建两级研发体系，会聚全球2000多名研发工程师，聚焦商用车新能源化、智能化技术以及全新一代绿色智能商用车产品研发，解决了新劳动者的问题；通过形成实用的产品研发“五化”法、开发相应工具，解决了新劳动工具和劳动对象深度开发的问题；此外，吉利还形成一种“上游制醇氢，中端造车，下游租车城配服务”全链模式，推出“全链合作方上市计划”，创新新能源商用车销售途径，形成了适应全新技术路线的新型生产关系，让醇氢这条新技术路线实实在在转化为市场订单和生产力。

  根据中国汽车流通协会提供的数据，2023年吉利新能源汽车的全国市场占有率为22.4%，位居第一，是新能源商用车行业内唯一一家连续三年市占率翻番的企业，也是首个完成从末端物流到干线物流全场景新能源产品覆盖的企业。

  创新升级型路径指企业打通创新链上研发、工艺、装备、数据、软件等关键环节的堵点，实现深度转型升级从而形成新质生产力的路径。企业创新升级的质变点分布在创新链从前端到后端的各个环节，既可能是前端技术和产品研发堵点，也可能是大规模生产工艺瓶颈，还可能是关键装备和产线环节问题，当然也有全链条都要突破升级的情况。企业创新升级型路径主要有四种方式：打通全创新链、突破产品研发瓶颈、解决大规模生产工艺问题、突破关键装备和产线制约。

  无锡一棉纺织集团有限公司（简称无锡一棉）早期定位粗中支纱市场，在中低端市场混战厮杀，长期同质化竞争让企业难以为继。为摆脱困境，公司通过全球市场考察和行业前沿跟踪，发现用特高支纱线做成的纺织品处于行业高端市场，在国内外具有广泛应用前景。于是，无锡一棉决定研发特高支纱技术，开发高档次高质量纱布产品以实现产品升级换代，促进企业高质量发展。

  公司对特高支纱线开展前期研发后，很快在国内厂商中率先纺出国际上最细的300支紧密纺纯棉纱。然而，当投入大规模生产时，企业发现一系列工程化问题，包括成台细纱机纺制车速低、质量数据较差和用料消耗大等。通过分析，无锡一棉发现这些问题共同指向缺乏能支撑特高支纱线稳定可靠生产并且能保证产品高质量要求的生产装备。公司意识到，必须对传统中低端纱线生产装备进行数字化、网络化和智能化改造升级。

  为达到目标，无锡一棉在升级劳动者、劳动工具和劳动对象方面做了大量努力：通过引入新型人才，将劳动者从原来的简单重复型一线操作工人，升级为具有数字化技术和专业设备操作水平的人机交互型知识技术人员；通过突破创新链上关键生产装备瓶颈，升级到具有物联网、智能化功能的技术密集型、规模化装备，实现劳动工具大幅提升；通过开发针对海量数据的工业软件，产生新劳动对象；通过引入数字化营销，实现生产关系变革。

  正是通过一系列举措，无锡一棉攀上了全球纺织行业高峰：产量和生产效率大幅提升，成本大幅降低，工人劳动强度降低。其中，万锭用工10人以内的水平，达到世界纺织企业最好水平，全要素生产率明显提升，彻底甩掉了传统纺织业劳动密集型的帽子。经中国棉纺织行业协会市场统计，企业特高支纱的市场占有率连续多年名列全球第一，成了高档纺织品细分领域单打冠军，新质生产力高科技、高质量、高效能的特点明显。

  深度赋能型路径指通过深度应用数字技术、人工智能、绿色化手段、场景创新等方式，帮助企业大幅提升效率效能效益的新质生产力实现路径。这是当前企业发展新质生产力不可或缺的路径，重点是深度赋能，而不是一般赋能，即企业通过赋能实现强创新，突破原来无法突破的质变点，实现生产力大幅跃升。实践中，企业经常采用AI、绿色模式、场景创新三种深度赋能方式。

  南京玻璃纤维研究设计院有限公司（简称南京玻纤院）在发展过程中，面对传统研制模式落后、效率低下的老大难问题，以及研发“卡脖子”数据库封锁问题时，通过数据驱动的研发方式变革推动企业生产力升级，实质就是用数智化手段、人工智能技术为自己深度赋能。

  为了让数智化研发方式在企业落地生根、快速提升设计生产力，南京玻纤院对劳动者、劳动工具和劳动对象进行了改造升级。

  一方面，通过与外部大学科研院所合作创新，成立材料基因创新团队，借鉴材料基因技术思路，搭建了基于数据驱动的玻璃纤维“成分—工艺—性能”高效计算方法，自主形成“高通量计算方法—玻璃纤维数据库平台—多参量多目标集成设计”三大核心研发能力，解决了劳动者和劳动工具升级问题。

  另一方面，发挥自身历史数据积累优势，自主搭建多源异构的数据库平台，解决劳动对象问题。同时，与国内大学合作开发材料智能设计方法，开展工程化试制，打通从研发设计到产业化的一系列瓶颈难点，形成正向研发闭环，大大推动了材料新配方的产业化落地进程。

  材料基因数字化研发技术的应用，给南京玻纤院带来巨大变化：在国际上首次将材料基因技术与玻璃纤维研发设计及生产工艺相结合，填补了高性能玻璃纤维领域研发空白；开发了玻璃纤维成分设计的高通量计算软件系统，推动高性能玻璃纤维研发周期从10〜15年缩短至3〜5年，研发效率大幅提升，突破了关键材料的卡脖子瓶颈；减少从技术研究到产业化的资金投入，让研发效率、精度、成本都发生了质的变化，实现了新材料研发生产力大幅跃升。

  管理变革型路径指通过组织变革、劳动关系优化、新型激励分配模式应用等方式，帮助企业释放巨大的潜在生产力进而实现新质生产力的路径。新质生产力的发展经常受制于机制的僵化和管理手段的落后，不仅严重影响科学家、工程师、创新人才等新型劳动者的活力，还会限制数字化手段、人工智能等新型劳动工具全面发挥作用，更难以适应数实共生、科技成果转化等新型劳动对象的要求。改良生产关系、变革管理方法，是现实中企业加快形成新质生产力见效快、效果好的路径。具体来说，主要有四种方式：内创平台管理、强生态圈管理、创新激励管理和全域精益管理。下面以强生态圈管理为例加以说明。

  强生态圈指以企业为核心点，基于相关各方利益和共同目标，由企业牵头引领产业链上下游主体形成一种深度绑定、协同创新的长效产业生态网络或创业共同体。比如，创新联合体就是强生态圈管理的一种落地方式。

  国睿科技股份有限公司（简称国睿科技）是专业从事城市轨道交通信号系统及产品研制的龙头单位。城市轨道交通信号系统非常复杂，涉及元器件、嵌入式板卡、操作系统、数据库、开发工具、软件系统、通信设备等产业链上下游多个方面，必须合力抱团发展，才能突破创新链上多个堵点卡点，最终形成行业生产力。为此，国睿科技基于自身优势，在实践中摸索出一条通过打造创新联合体进行强生态圈管理、提升行业生产力的可行之路。

  ▲国睿科技利用系统总成单位的身份，吸引上下游企业构建紧密合作的创新联合体，进行强生态圈管理，提升行业生产力。

  国睿科技利用系统总成单位的身份，吸引上下游企业构建紧密合作的创新联合体。

  首先，在设计该创新联合体时，从形成现实生产力角度考虑，将需求和供给相互牵引、前端和后端无缝衔接，打造轨道交通系统产业链生态圈，包括上游供给生态圈和下游应用生态圈。前者负责技术攻关，保障轨道交通信号系统配套产品的高效稳定供应；后者负责产品应用，推动自主化产品项目的市场推广应用；国睿科技位于中心节点位置，确保实现底层基础技术和系统自主可控。

  其次，对上游生态圈和下游生态圈分别采取不同的强管理模式。前者是采用共建共治共享机制打造的企业科技创新平台；后者是基于订单牵引和资本合作推动产品应用的联合体，这让上下游各主体有很强的参与动力。

  最后，打造指向明确的创新联合体激励机制。为加快科技成果转化效率、实现生产力快速落地，国睿科技设立了两大机制：一是研发项目收益分红机制，二是创新联合体奖励激励机制。

  基于创新联合体的强生态圈管理，国睿科技实现了自主化信号系统产品的成功研发和产业化应用，让科技成果快速转化为新质生产力：截至2023年，创新联合体已突破十余项关键核心技术，打破国外长期对该技术领域的垄断；城市轨道交通自主化与智能化信号产品的工程化与产业化加速落地，实现在南京、南昌、福州等8省13市轨道交通工程项目中的应用；公司经济效益显著提升。

  不同企业情况不同，必须因企制宜，在有效推进新质生产力落地的同时， 规避风险。

  第一，新质生产力在落地过程中会给企业带来五类风险。一是认知风险，即科技的迅速变化导致企业认知赶不上；二是人心不安风险，主要源于新劳动者对传统劳动者的替代；三是内部适配不当风险，主要源自引入新劳动工具导致新旧劳动工具之间不匹配；四是经营安全隐患，主要源自引入新劳动对象必须重构原有经营体系、供应链体系；五是企业脱离实际风险，新质生产力落地需要企业根据相应资源和能力，量力而行。

  第二，四类实现新质生产力的路径没有高低好坏之分，只要符合企业真实的情况，就是最优选择。比如，很多传统企业没有能力开辟新技术路线、创造新科技范式，就可以选择通过突破现有创新链堵点走向行业价值链高端，或通过强创新深度转型，同样可以形成新质生产力。

  第三，企业既可以选择某一条生产力路径，也可以同时选择几条路径。有些基础好、能力强的企业，可能同时遵循几条生产力路径，比如既进行数字化深度赋能，也开展深度管理变革，最终目标都是实现生产力跃升。

  不论企业选择哪条路径，都需要经历大量试错，更需要进行改革，这势必触及传统利益格局，也会让所有人的思想经历一次冲击，行为模式经历一次变革，从而给公司能够带来阵痛。但这是形成新质生产力的必经之路，必须挺过去，才能见到新质生产力的美丽彩虹。

  ●作者系国内知名创新创业管理专家，出版了《服务创新》《第四次创业浪潮》《反败资本》《跃升》等24部著作。